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https://nccur.lib.nccu.edu.tw/handle/140.119/146335
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| Title: | 以4C策略行銷架構分析 開放銀行可行性-以台灣環境為例
4C Framework of Strategic Marketing Analysis of Open Banking：A Case Study of Taiwan |
| Authors: | 徐維辰
Hsu, Wei-Chen |
| Contributors: | 邱志聖
Jyh-Shen Chiou
徐維辰
Hsu, Wei-Chen |
| Keywords: | 開放銀行
策略行銷4C
金融科技
開放API
Open Banking
4C framework of strategic marketing
Fintech
Open API |
| Date: | 2023 |
| Issue Date: | 2023-08-02 13:10:57 (UTC+8) |
| Abstract: | 開放銀行將銀行持有的顧客資料開放給予新進者，嘗試創新、研發不同金融科技服務，使大眾能夠使用多樣化服務，實現場景金融的願景。
首先藉「4C 策略行銷架構」分析台灣市場中開放銀行對消費者的益處：
以外顯單位效益成本而言，市場上的金融服務數量提升、服務種類與型態多樣化，且民眾使用服務時可以減少非必要的流程，實現場景金融；資訊搜尋成本部分，可以減少搜尋時間成本，協助消費者找到優質服務；道德危機成本上，透過銀行與政府共同審核，減少第三方業者外洩個資之情事；最後專屬陷入成本中，開放銀行可降低消費者產品相關移轉成本。
而對於台灣銀行業者造成影響如下：就外顯單位效益成本角度，銀行能與新進第三方業者成為合作夥伴，提升接觸客群廣度與數量，而金控子公司內部可整合資訊，減少行政作業與重複徵信成本；然會受到第三方服務提供者進入市場與金融業者競爭影響而減低獲利；資訊搜尋成本中，銀行先進者優勢不再能吸引消費者，而具品牌特色銀行更易獲得消費者青睞；道德危機成本部分，若第三方業者外流個資，可能使交易機會受阻礙；最終以專屬陷入成本來看，開放銀行確實可能減低銀行所具備的產品相關專屬資產，商業銀行可針對人員與系統相關專屬資產加強，提升顧客留下的意願。
本研究亦為商業銀行可行之提出短、中、長期經營策略：
（一） 短期經營策略：成為先進者共同制定規範與標準，減少法遵成本；與第三方業者合作，延伸多樣化金融服務，拓展目標客群種類。
（二） 中期經營策略：汲取第三方業者經驗，鎖定特定目標客群提供特色服務；確立品牌特色，降低資訊搜尋成本，提升目標客群市占率。
（三） 長期經營策略：減低對產品專屬資產依賴，建立人員或系統的無形專屬資產；建立無形專屬資產後，了解客戶輪廓，提升顧客效益。
Open Banking helps innovate and develop various financial technology services by enhancing customers’ fluidity among different banks and allowing new entrants to access customer data held by banks. Through 4C Framework of Strategic Marketing Analysis on Open Banking, we can find the effects on customers:
The first effect is Explicit Unit Cost, which involves an increase in the number of financial services available in the market, offering a wide range of service types and formats to customers. The second effect is Searching Costs. Consumers can reduce search costs by easily finding high-quality services with the help of open banking. Hazard Costs can also be minimized through government and bank verification, reducing the risk of third-party providers leaking personal information. Lastly, Switching Costs are lowered by Open Banking, allowing consumers to switch between different service providers more easily.
On the other hand, there are also some effects on the banks:
First, in terms of Explicit Unit Cost, Banks can cooperate with third-party providers, expanding their customer base. Integration of information among subsidiaries also reduces administrative costs. However, The entry of third-party providers might affect the profit of banks. The second effect is Searching Costs. , as banks can no longer rely solely on the difficulty of switching accounts, and those with unique brand images are more likely to gain favor among customers. Third, Moral Hazard Costs arise if third-party providers mishandle or leak personal information, which may hinder transaction opportunities. Finally, there is a possibility that banks may lose their product-related exclusive assets, lowering customers’ switching costs. To counter this, banks can strengthen their personnel and system-related exclusive assets, thereby enhancing customer retention.
This study also proposes some feasible strategies for commercial banks:
1. Short-term Business Strategy: Become pioneers of Open Banking to jointly establish standards, reducing compliance costs; collaborate with third-party providers to expand diversified services and target specific customer segments.
2. Medium-term Business Strategy: Learn from the experience of third-party providers and target specific customer segments by providing services; Establish a distinctive brand image to reduce information search costs and increase market share among the target customer segment.
3. Long-term Business Strategy: Decrease reliance on product-related relationships and build relationships between employees and customers and database of them. Furthermore, analyze the data of customers to enhance customer benefits. |
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| Description: | 碩士
國立政治大學
國際經營與貿易學系
110351018 |
| Source URI: | http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0110351018 |
| Data Type: | thesis |
| Appears in Collections: | [國際經營與貿易學系 ] 學位論文
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