政大機構典藏-National Chengchi University Institutional Repository(NCCUR):Item 140.119/121049
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    題名: 傳統產業企業轉型與升級策略之研究：以欣億螺絲企業為例
    The Transformation and Upgrading Strategy of A Traditional Industry Corporation: A Case Study of SY Company
    作者: 林秀員
    Lin, Hsiu-Yuan
    貢獻者: 黃國峯
    Huang, Kuo-Feng
    林秀員
    Lin, Hsiu-Yuan
    關鍵詞: 企業轉型
    商業模式
    核心能力
    跨界合作
    日期: 2018
    上傳時間: 2018-11-23 15:49:39 (UTC+8)
    摘要: 機械為工業之母，而螺絲這個必要的零件在工業發展的過程扮演著不可或缺的角色，伴隨著工業的發展歷程，螺絲在其中扮演的角色也會隨之改變。即使現在台灣電子產業蓬勃發展，對螺絲的需求並不比工業需求來的少，只是對螺絲的精密程度要求更勝以往，螺絲廠商必須思考如何因應大環境的改變來調整自己的策略，透過產業升級來回應時代的需求。

    傳統的螺絲供應商大都是以接單生產的方式經營市場，但各自有不同的經營模式，有的走規模經濟，滿足大量訂單需求，有的走利基市場，在特定的應用領域中提供特製螺絲，服務特定需求客戶。不管是透過何種經營模式，廠商必須依據本身的競爭能耐，不斷增進廠商的競爭優勢。

    對於中小型螺絲廠商，必須找到升級的方法來因應大環境的變遷與業內的高度競爭。本研究採用個案研究方法，探討中小企業升級議題，希望找出因應之道，創造企業可持續的競爭優勢。為了聚焦研究，本研究將以以下三點為研究範疇：

    1.商業模式之選擇，企業如何找到不同階段的發展定位，累積營運實力，創造企業發展的契機。
    2.核心能力如何延伸，透過能力的延伸來建造競爭優勢。
    3.如何跨界合作，共創雙贏。

    研究發現，中小企業轉型需要考慮其目標、環境及條件等三大前提，在前提下進行企業的發展定位，再輔以策略作為與組織的調整來達到符合策略目的。核心能力的延伸需考量企業轉型策略，以Ansoff matrix 作為轉型時之參考，無論是新產品往新市場的拓展或是新產品往舊市場的延伸，都可以策略制定時的參考方向。如在第一次轉型時因為條件前提的製造與設計能力受到客戶的認同，此時直接提供最終客戶大量或客製化服務，產品及服務提供無虞，並可以掌握市場趨勢與客戶要求。第二次轉型提供整合配套服務，也是在既有的客戶基礎下，配合專業的緊固件整合專業知識及完備進料檢驗，讓客戶在品質上安心，將原本免費提供的服務轉型升級成收費服務，增加公司營收。跨界合作先求利他，透過利他建立良好的合作基礎，再依據企業本身的能力與資源與跨界合作對象進行深度合作，發揮彼此強項，形成強強聯手共同創造營收，達到雙贏的目的。例如運用多年來在精密螺絲的多領域應用與客製化經驗與能力，配合未來產業發展趨勢如醫療產品與機器人等都需要用到機密螺絲，在善用人脈與技術資源，讓跨界合作的基礎更加穩固，在此穩定的基礎下進行新市場的開拓，為企業轉型帶來新契機，創造企業成長動能。
    參考文獻: 中文參考文獻
    （一） 書籍
    司徒達賢（1999）。策略管理（第二版）。台北：遠流出版事業股份有限公司。
    吳思華（2000）。策略九說（第三版）。台北：城邦文化事業股份有限公司。
    潘淑滿（2003）。質性研究：理論與應用（第初版）。台北：心理出版社股份有限公司。
    蕭瑞麟（2007）。不用數字的研究：鍛鍊深度思考力的質性研究（第二版）。台北：台灣培生教育出版股份有限公司。

    （二） 網際網路
    台灣螺絲工業同業公會http://www.fasteners.org.tw/Default.aspx?tabindex=3&tabid=1
    經濟部中小企業處https://www.moeasmea.gov.tw/ct.asp?xItem=672&ctNode=214

    英文參考文獻
    （一） Journals
    Ansoff, H. I. 1975. Managing strategic surprise by response to weak signals. California management review, 18(2): 21-33.
    Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1): 99-120.
    Grant, R. M. 1997. The knowledge-based view of the firm: implications for management practice. Long range planning, 30(3): 450-454.
    Porter, M. E. 1979. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2): 137-145.
    Scott, S., & Venkataraman, S. 2000. The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management. The Academy of Management Review, 25(1): 217-226.
    Wernerfelt, B. 1984. A resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 5(2): 171-180.
    描述: 碩士
    國立政治大學
    經營管理碩士學程(EMBA)
    106932402
    資料來源: http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0106932402
    資料類型: thesis
    DOI: 10.6814/THE.NCCU.EMBA.102.2018.F08
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